Roboter-Halter ist für Schaden nicht verantwortlich

Baurekursgericht des Kantons Zürich lehnt Haftung des Halters eines Rasemähr-Roboters für von jenem verursachten Schaden ab

Im Kanton Zürich beschädigt ein Rasenmäher-Roboter den Schlauch eines Heizölliferanten, worauf 40 Liter Heizöl auslaufen und einen Schaden von 23’700 Franken verursachen. Neben dem Einsatz von Feuerwehr und dem Amt für Abfall, Wasser, Energie und Luft mussten 20 Tonnen Erdmaterial ausgehoben und saniert werden (sic!).

Das Baurekursgericht des Kantons Zürich hat in der Sache nun entschieden (Urteil 48 / 2020 vom 9. April 2020), dass der Halter des Roboters für den durch diesen angerichteten Schade nicht veranwortlich sei, da die Lieferanten von Heinöl gemäss Gewässerschutzverordnung des Kantons Zürich (§ 32) verpflichtet seien, den «Umschlag von wassergefährdenden Stoffen mit aller Sorgfalt» durchzuführen. Dazu gehöre auch, den Arbeitsplatz zu sichern.

Keine generelles Präjudiz für Haftung für Roboter

Aus diesem – nota bene noch nicht rechtskräftigen – Urteil darf jedoch nicht generell geschlossen werden, dass Halter von Rasenmäher-Robern, schon gar nicht generell Halter von Robotern, für diese nicht haften. In vorliegenden Fall gibt es die spezielle Konstellation mit der Gewässerschutzverordnung, woraus sich für den Heizöllieferanten wegen der damit verbundenen generellen hohen Gefahr eine Garantenstellung ergibt. Das kann zwar auch in Konstellationen mit anderen Robotern der Fall sein. Wie auf digilaw.ch (Kapitel 09 Haftung in digitalen Projekten) ausführlich erörtert, ist die Haftung für Roboter jedoch rechtlich genrell viel komplexer.

Quelle: NZZ Online 26.04.2020

Ueli Grüter, LL.M., Rechtsanwalt, Hochschuldozent, www.gsplaw.ch, www.hslu.ch, https://twitter.com/juristenfutter, https://www.linkedin.com/in/ueli-grueter, www.digilaw.ch

New Suits

Review of a comprehensive book on developments in the legal industry

When I founded an online legal advice service together with colleagues 20 years ago, the Supervisory Commission on Attorneys at Law opened proceedings against us. We were accused of advising clients exclusively online, of being impossible and therefore dubious. Today I advise clients almost exclusively online and I am no longer alone (!). The case shows three things. Firstly, the legal industry is extremely conservative and is mostly closed to new developments. Secondly, times have changed enormously. And third, the legal industry cannot escape the changes.

For lawyers like me, who are obviously always a little ahead of their time and who have trouble with the conservatism of the legal profession, the book «New Suits – Appetite for Disruption in the Legal World» by the editors Michele DeStefano, University of Miami School of Law, and Guenther Dobrauz, PwC Switzerland, is balm for the soul! More than 40 international authors (!) from various fields explain on almost 700 book pages the development of the legal industry, including teaching, law firms, inhouse legal services and administration in recent decades and look into an exciting future. Legal Technology (Legal Tech) is an important point in the future development. However, «New Suits» sheds light on the industry far beyond Legal Tech. Thus, topics such as the organisation and management of law firms and legal services, their personnel development, the development of the legal professions as well as the changes in legal services are also discussed. These developments will of course be driven by Legal Tech in the future. Thus, topics such as legal marketplaces and platforms, PropTech, e-Government, e-Justice, Blockchain and Smart contracts, eDiscovery, RegTech, SupTech and Artificial Intelligence are also important issues of the book.

Since «New Suits» interests me mainly as a university lecturer, I read the book from A to Z. I found some very exciting information, but there were also many long chapters with many commonplaces and banalities. As an example of this, one author found out that more and more lawyers are using computers in their daily work … That’s why it’s particularly advisable to pick out topics in the book that interest you. On the other hand, it should also be noted that there were topics that I didn’t think I was interested in, but the authors explained the topic in such an exciting way that I found it unexpectedly fascinating!

The book «New Suits – Appetite for Disruption in the Legal World» is an extremely comprehensive presentation of developments in the legal industry. It is likely to have involved an enormous amount of work for the editors. Even if this might also be a «Mission Impossible» for the editors, it would be very much appreciated if they could «vaporize» the next edition of the book on the really exciting topics. This should make the book a standard work that explains the developments of the ever faster turning Legal World and looks into its future again and again. So that even conservative lawyers do not miss the new suites!    

New Suits, Appetite for Disruption in the Legal World, Editors: DeStefano, Michele, Dobrauz-Saldapenna, Guenther, Stämpfli Publishers Ltd., 2019, 1st edition, 710 pages, ISBN978-3-7272-1035-8, ~ CHF 89.00. Hardcover, Paperback, E-Book.

Ueli Grüter, LL.M., Attorney at Law, University Lecturer, www.schneiderfeldmann.legal, www.hslu.ch, https://twitter.com/juristenfutter, https://www.linkedin.com/in/ueli-grueter, www.digilaw.ch

Schnappschuss ist nun auch urheberrechtlich geschützt

Revidiertes Urheberrechtgesetz

Am 1. April 2020 (kein Scherz!) ist das revidierte schweizerische Urheberrechtsgesetz (URG) in Kraft getreten. Gemäss diesem Gesetz sind nun Fotografien generell (telquel) geschützt, auch wenn sie keinen individuellen Charakter aufweisen (Art. 2 Abs. 3bis URG), also auch wenn sie nicht besonders originell sind. Damit sind nun insbesondere auch sogenannte Schnappschüsse urheberrechtlich geschützt, d.h. Fotografien, deren Motiv gerade so im Bild festgehalten wird, wie es vorgefunden wird, wie z.B. der hier abgebildete, von mir fotografierte Mops. Dieses Foto wäre vor der Revision des Urheberrechtsgesetzes wohl eher nicht geschützt gewesen.

Gemäss revidiertem Urheberrechtsgesetz sind auch «mit einem der Fotografie ähnlichen Verfahren hergestellte Wiedergaben» generell urheberrechtlich geschützt. Dabei handelt es sich z.B. um Bilder, die durch Infrarot- und Röntgenstrahlen entstehen, Mikro- und Makrokopien, Abzüge eines Negativfilms sowie Einzelbilder aus visuellen bzw. audiovisuellen Werken, wie z.B. Filmstills.

Voraussetzungen für den genrellen Schutz von Fotografien ist, dass diese ein dreidimensionales Objekt abbilden. Damit gibt es keinen Telquel-Schutz von Fotokopien, Fotos von Fotos u.ä.

Art. 2 URG verlangt für den urheberrchtlichen Schutz generell, dass es sich um eine «geistige Schöpfung» handelt. Eine solche kann nur durch Menschenhand entstehen. Diese Regel gilt nach wie vor auch für Fotos. Damit geniessen z.B. automatisiert hergestellte Fotografien, wie Radarfotos, Fotos von Überwachungskameras oder von Radarfallen keinen urheberrechtlichen Schutz.

Gemäss Art. 80 URG kommen diese Bestimmungen auch auf Fotos zur Anwendung, die vor deren Inkraftreten gemacht wurden. Hat jemand jedoch eine Fotografie, die vor Inkrafttreten dieser neuen Regeln entstanden ist, vor Inkrafttreten des revidierten Urheberechtsgesetzes ohne Einwilliung des Rechtshinhabers verwendet, z.B. auf einer Homepage oder in einem Prospekt, muss er jene nun nicht entfernen. Eine erneute Verwendung in einem anderen Kontext ist jedoch ohne Einwilligung des Inhabers der entsprechenden Rechte nicht mehr zulässig.

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Corona – Verstoss gegen Anordnungen des Bundesrates ist strafbar

Am 16. März 2020 hat der Schweizer Bundesrat wegen des Coronavirus die «ausserordentliche Lage» nach Art. 7 des Schweizer Epidemiegesetzes (EpG) erklärt und entsprechende Massnahmen angeordnet. Am 18. März 2020 wurden die Anordnungen ergänzt. Wer sich nicht daran hält, kann gemäss Art. 82 ff. EpG mit Freiheitsstrafe oder Geldstrafe sowie Busse bestraft werden; z.B. der Wirt, der das Restaurant nicht schliesst, oder die Coiffeuse, die Haare schneidet.

Die Details finden sich in den Verordnungen unter folgendem Link:

Verordnungen zur Bekämpfung des Coronavirus

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Corona – Erste Online-Vorlesung per Skype

Aber Zoom ist besser!


Heute habe ich an der Hochschule Luzern die erste online Vorlesung nach dem Shutdown wegen des Coronavirus per Skype gehalten. Das Tool erlaubt eine einfache Kommunikation mit den Studierenden und ist dafür sehr empfehlenswert. Die Studierenden können per E-Mail eingeladen werden und können auch ohne Skype App über einen Browser am Unterricht teilnehmen. Gänzlich untauglich ist jedoch das im Zusammenhang mit Distance Learning genannte Adobe-Tool «Connect». Diese Software ist komplett veraltet und wegen des Einsatzes von Flash ein Sicherheitsrisiko.



P.S. Mittlerweile unterrichte ich mit Zoom. Dieses Tool ist viel agiler als Skype und auch die Studierenden sind damit sehr zufrieden!


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Corona – Event abgesagt – Geld zurück?

Seit Bund und Kantone wegen des grassierenden Coronavirus grössere Menschenansammlungen verbieten, werden Events, aber auch Flüge am Laufmeter abgesagt. Wenn Besucher oder Passagiere Vorauszahlungen geleistet haben, fragen sie sich, ob und wenn ja, wie sie nun ihr Geld zurück erhalten.

Während noch um politische und medizinische Antworten auf das Coronavirus gerungen wird, hat immerhin das Recht eine klare Antwort auf diese Frage: Art. 119 Schweizerisches Obligationenrecht, OR. Kann ein Anlass oder ein Flug aufgrund einer behördlichen Verfügung nicht durchgeführt werden, wird der Veranstalter gemäss Art. 119 Abs. 1 OR – vorbehältlich einer andere Vereinbarung der Parteien – von seiner Verpflichtung zur Durchführung entbunden, da seine Leistung «objektiv unmöglich» geworden ist. In diesem Fall wird der entsprechende Vertrag rückabgewickelt (Art. 119 Abs. 2 OR). Damit erhält der Besucher oder Passagier sein allenfalls bereits geleistetes Geld zurück; wie wenn der Vertrag gar nicht zustande gekommen wäre. Besucher oder Passagiere müssen grundsätzlich keine Gutschriften oder zeitliche Verschiebungen von Events oder Flügen akzeptieren. Für allfällige Unanehmlichkeiten wird der Veranstalter oder die Fluggesellschaft nicht haftpflichtig.

Ähnliche Bestimmungen enthalten auch Klauseln von allgemeinen Geschäftsbedignungen (AGB), die in der Regel den Titel «höhere Gewalt» oder «Force Majeure» tragen.

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Menschenähnlicher Roboter bei sich zuhause

Wie ist es, wenn ein menschenähnlicher Roboter, ein Android, nicht irgendwo im Labor einer Hochschule steht, sondern in der eigenen Wohnung lebt? Ian McEwan beschreibt dies in seinem faszinierenden Roman «Maschinen wie ich».

Ian McEwan, Maschinen wie ich, aus dem Englischen von Bernhard Robben, Diogenes Verlag 2019, eBook, 416 Seiten (Printausgabe), ISBN 978-3-257-60958-5, CHF 28.35

Charlie ist ein sympathischer Lebenskünstler Anfang 30. Miranda eine clevere Studentin, die mit einem dunklen Geheimnis leben muss. Sie verlieben sich, gerade als Charlie seinen «Adam» geliefert bekommt, einen der ersten lebensechten Androiden. In ihrer Liebesgeschichte gibt es also von Anfang an einen Dritten: Adam. Kann eine Maschine denken, leiden, lieben? Adams Gefühle und seine moralischen Prinzipien bringen Charlie und Miranda in ungeahnte – und verhängnisvolle – Situationen.

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Zehnfingersystem hat ausgedient – Diktiersoftware

Lange Zeit war Diktiersoftware unbrauchbar. Seit einigen Jahren macht diese nun aber enorme Fortschritte. Die Diktiersoftware «Dragon» von Nuance ist fast perfekt. Ich verwende in der Kanzlei die Basisversion «Dragon Home» für EUR 159 (sic!). Die weitaus teurere Version «Dragon Legal» ist nicht notwendig. Die Software ist sofort einsatzbereit. Ein Training ist nicht erforderlich. Zudem lernt die Software laufend dazu und passt sich damit dem individuell verwendeten Vokabular an.

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Wenn agile Projekte aus dem Ruder laufen

legal lessons learned

Ueli Grüter, LL.M., Rechtsanwalt, Dozent Hochschule Luzern*

Elbphilharmonie Hamburg - Ein agiles Projekt, das mehrmals aus dem Ruder zu laufen drohte und vor Gericht landete.

Gerade brüte ich über hunderten von E-Mails zwischen meiner Klientin und ihrer Auftragnehmerin, einer Software-Entwicklerin. Ein sogenannt agiles Projekt ist aus dem Ruder gelaufen. Nun will meine Klientin Mängel geltend machen. Dafür wäre wichtig zu wissen, was die Parteien konkret vereinbart haben. Nicht ganz einfach bei einer rollenden Planung. Nichtsdestotrotz, auch agile Projekte müssen juristisch niet- und nagelfest sein.

Elbphilharmonie Hamburg – Ein agiles Projekt, das mehrmals aus dem Ruder zu laufen drohte und vor Gericht landete.

Rollende Planung für flexible Produktentwicklung

Auch wenn sich die Verantwortlichen der Sache oft nicht bewusst sind, werden immer mehr digitale Projekte «agil» organisiert, wobei die Übergänge von «fix» zu «agil» oft fliessend sind. Das bedeutet vereinfacht, dass die kooperierenden Partner kein fixes Produkt, sondern den Prozess der Entwicklung, also eine rollende Planung definieren. Das Projekt wird in viele kleine, einander folgende Teilprojekte aufgeteilt; auch «Sprints» genannt. Dabei spielen eine enge Kooperation und Kommunikation der Partner eine wichtige Rolle. Teilresultate der Entwicklung kommen laufend in den produktiven Einsatz, werden laufend getestet. Ziel ist eine schnelle, flexible Produkteentwicklung. Agile Projekte sind nicht auf die Informatik beschränkt, sondern kommen auch in anderen Bereichen zur Anwendung, wie z.B. in der Architektur. So hatte das Schweizer Architekturbüro Herzog & de Meuron zwar eine Vorstellung davon, wie einst das Konzerthaus «Elbphilharmonie» in Hamburg aussehen sollte, das Projekt wurde aber vor dem Baustart nicht durchgeplant, sondern laufend entwickelt. Wie heikel eine solch agiles Vorgehen ist, zeigt denn auch exemplarisch der Bau der Elbphilharmonie, der neben extremen Verzögerungen auch mehrmals aus dem Ruder zu laufen drohte und vor Gericht landete. Der Volksmund kommentierte: Es arbeiteten mehr Anwälte als Architekten an dem Projekt (NZZ Online 18.04.2020). Genau dies gilt es aber unbedingt zu verhindern.

Juristische Problemfelder bei agilen Projekten

Auch wenn es Juristinnen und Juristen lieber wäre, ihre Unternehmen und Klienten würden ihre Projekte fix und nicht agil planen, müssen sie sich als Dienstleister den Umständen anpassen. Dafür ist es wichtig die Problemfelder agiler Projekte zu kennen.

In der Praxis habe ich festgestellt, dass sich die Projektpartner oft der agilen Projekte nicht bzw. nicht wirklich bewusst sind. Damit ist ihnen regelmässig auch die praktische, schon gar nicht die juristische Problematik klar.

Geradezu systemimmanent ist es, dass sich die Partner von agilen Projekten vertraglich nicht auf ein bestimmtes Resultat festnageln wollen. Dienstleistungen und angestrebte Resultate werden typischerweise nicht oder unklar definiert.

In einem fixen Projekt wird in der Regel ein Auftrag erteilt, wobei der Auftragnehmer diesen eigenständig ausführt und abliefert. In agilen Projekten dagegen arbeiten Auftragnehmer und Auftraggeber, soweit man diese als solche überhaupt noch abgrenzen kann, eng zusammen und damit überschneiden und verwischen sich oft die Verantwortlichkeiten.

Die enge personelle Kooperation kann darüber hinaus auch zu unklaren arbeitsrechtlichen Verhältnissen führen, insbesondere zum Personalverleih, der unter bestimmten Bedingungen sogar bewilligungspflichtig ist; mit Straffolgen bei Missachtung.

Rollend geplant werden nicht nur die agilen Projekte an sich, sondern auch deren Finanzierung. Spätestens wenn diese aus dem Ruder läuft, kommts zum Knatsch. Beim Beschluss des Baus der Elbphilharmonie durch den Senat von Hamburg im Jahre 2007 ging dieser von Gesamtkosten von rund 240 Millionen Euro aus. Bei der Eröffnung der Elbphilharmonie im Jahre 2017 sind die Koste auf rund 860 Millionen Euro angestiegen (sic!).

Hotspots eines Vertrages für agile Projekte

Auch wenn die Anlage bei agilen Projekten aus juristischer Sicht schwierig ist, lassen sich aus den genannten Problemfeldern Hotspots für die Vertragsgestaltung ableiten, mit denen juristische Auseinandersetzung wenn nicht verhindert, dann doch vermindert und in geordneten Bahnen bewältigt werden können.

Gleich zu Beginn des Vertrages sollten sich die Partner die Projektmethode bestimmen.

Auch wenn es zur DNA eines agilen Vertrages gehört, dass die Projektziele laufend entwickelt und ergänzt werden, sollte versucht werden im Vertrag ein mindestens übergeordnetes, wenn auch wenig konkretes Projektziel zu beschreiben.

Es folgt die die Definition der Projektorganisation und der Projektführung. Dabei geht es u.a. auch um die Frage, wer welche Rolle im Projekt übernimmt; bei der Projektmethode «Scrum» z.B. wer Product Owner ist, wer zum Entwicklungsteam gehört und wer die Rolle des Scrum Masters übernimmt.

Da eine enge Zusammenarbeit und Kommunikation der Projektpartner wesentliche Elemente eines agilen Projekts sind, ist es wichtig, dass im Vertrag klar definiert wird, wer von den jeweiligen Projektpartner mit wem von der jeweils anderen Projektpartnern wie zusammenarbeitet und kommuniziert. Dazu gehört auch die Mitwirkungspflicht des Auftraggebers, falls ein solcher in dieser herkömmlichen Art effektiv existiert.

In agilen Projekten beobachte ich ein «Management by E-Mail». Es fehlen klare, übersichtliche Protokolle und Reports, nach denen u.a. Pendenzen systematisch abgearbeitet und wiederum protokolliert und rapportiert werden. Zudem fehlt beim flexiblen und schnellen Entwickeln offenbar auch die Zeit für Dokumentationen. Solch oberflächliches Handeln macht es später insbesondere für Dritte schwierig bis unmöglich, Projektschritte, Projektänderungen und Projektresultate nachzuvollziehen und zu verstehen.

In den Vereinbarungen betreffend Projektorganisation, Projektführung, Zusammenarbeit und Kommunikation muss eine klare Abgrenzung der Verantwortlichkeiten enthalten sein, die es später ermöglicht, zu eruieren, wer für Mängel und allfällige Schäden haftet.

Auch bei einer flexiblen und schnellen Projektentwicklung dürfen Abnahmen nicht fehlen. Immer wieder kann man beobachten, dass mangelhafte Projekt-Teilresultate einfach in die neuen Projektschritte bzw. Sprints übernommen werden, ohne je gelöst zu werden, wobei sich die Probleme damit akkumulieren, bis das Projekt aus dem Ruder läuft. In einem Vertrag zu einem agilen Projekt müssen darum Zeitpunkt und Verbindlichkeit von Abnahmen bzw. Teil-Abnahmen vereinbart werden.

Aufgrund der speziellen Projekt-Eigenschaften besteht in agilen Projekten eine besondere Gefahr, dass auch die Kosten aus dem Ruder laufen. Ich staune zudem als Jurist, wie in Projekten hunderttausende, ja Millionen von Schweizerfranken ohne klare Bedingungen zwischen den Partnern fliessen. Aus juristischer Sicht muss jedoch absolut nachvollziehbar sein, für was ein Franken bezahlt wird. Andernfalls können insbesondere Preisminderungen und Schadenersatz nur sehr schwierig berechnet werden. Es muss auch ein eindeutiges Preismodell vereinbart werden, wie Pauschalpreis, Kostendach oder Verrechnung nach Aufwand. Zahlungen sollten mit eindeutigen Milestones verbunden werden.

Bei agilen Projekten tendieren nach meiner Beobachtung die Partner zum «Laissez-faire», mit regelmässig fatalen Folgen. Gerade in solchen Projekten braucht es aus juristischer Sicht ein striktes Controlling. Dazu eignet sich u.a. die Vereinbarung von Milestones; auch wenn diese allenfalls nur für Teilprojekte bzw. Sprints festgehalten werden. Wie erwähnt gehört dazu auch das Finanz- bzw. Zahlungsmanagement.

In vielen, notabene Langzeit-Projekten, insbesondere im Bereich IT, sitzen die Projektpartner nicht nur in demselben Boot, sondern in demselben U-Boot; und es ist für alle besser, wenn niemand eine Luke öffnet! Mit anderen Worten, ab einem gewissen Projektfortschritt ist bei Meinungsverschiedenheiten der Projektpartner ein Exit de facto für alle Beteiligten nicht mehr realistisch. Aus diesem Grund sind ein vorab vereinbartes juristisches Changemanagement und ein Eskalationsverfahren fundamental. Insbesondere muss ein Gang ans Gericht um jeden Preis vermieden werden. Diesbezüglich vereinbaren die Parteien, wie sie mit notwendigen Projektänderungen umgehen, die entweder von einem der Projektpartner verlangt oder aufgrund veränderter Umstände notwendig werden. Zudem einigen sich die Partner vorab auf ein Verfahren, mit dem sie Meinungsverschiedenheiten eskalieren können. Das Eskalationsverfahren besteht aus einem internen und einem externen Teil, wobei man davon ausgeht, dass eine Problemlösung wahrscheinlicher wird, je weiter weg sie von den unmittelbar Involvierten getroffen wird. Im internen Verfahren wird ein Problem direkt zwischen den Projektverantwortlichen der jeweiligen Projektpartner besprochen. Kommen diese zu keiner Einigung, wird das Problem nach oben an die Geschäftsleitungen der Projektpartner weitergereicht. Können sich auch diese nicht einigen, versuchen es bei einer Aktiengesellschaft als nächstes die Verwaltungsräte. Kommt es auch hier zu keiner Einigung, erfolgt der Schritt aus dem Projekt heraus zu einer Mediation und als letzter Schritt zu einem Schiedsrichter oder einem Schiedsgericht, die in der Sache entscheiden.

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