Seit Bund und Kantone wegen des grassierenden Coronavirus grössere Menschenansammlungen verbieten, werden Events, aber auch Flüge am Laufmeter abgesagt. Wenn Besucher oder Passagiere Vorauszahlungen geleistet haben, fragen sie sich, ob und wenn ja, wie sie nun ihr Geld zurück erhalten.
Während noch um politische und medizinische Antworten auf das Coronavirus gerungen wird, hat immerhin das Recht eine klare Antwort auf diese Frage: Art. 119 Schweizerisches Obligationenrecht, OR. Kann ein Anlass oder ein Flug aufgrund einer behördlichen Verfügung nicht durchgeführt werden, wird der Veranstalter gemäss Art. 119 Abs. 1 OR – vorbehältlich einer andere Vereinbarung der Parteien – von seiner Verpflichtung zur Durchführung entbunden, da seine Leistung «objektiv unmöglich» geworden ist. In diesem Fall wird der entsprechende Vertrag rückabgewickelt (Art. 119 Abs. 2 OR). Damit erhält der Besucher oder Passagier sein allenfalls bereits geleistetes Geld zurück; wie wenn der Vertrag gar nicht zustande gekommen wäre. Besucher oder Passagiere müssen grundsätzlich keine Gutschriften oder zeitliche Verschiebungen von Events oder Flügen akzeptieren. Für allfällige Unanehmlichkeiten wird der Veranstalter oder die Fluggesellschaft nicht haftpflichtig.
Ähnliche Bestimmungen enthalten auch Klauseln von allgemeinen Geschäftsbedignungen (AGB), die in der Regel den Titel «höhere Gewalt» oder «Force Majeure» tragen.
Wie ist es, wenn ein menschenähnlicher Roboter, ein Android, nicht irgendwo im Labor einer Hochschule steht, sondern in der eigenen Wohnung lebt? Ian McEwan beschreibt dies in seinem faszinierenden Roman «Maschinen wie ich».
Charlie ist ein sympathischer Lebenskünstler Anfang 30. Miranda eine clevere Studentin, die mit einem dunklen Geheimnis leben muss. Sie verlieben sich, gerade als Charlie seinen «Adam» geliefert bekommt, einen der ersten lebensechten Androiden. In ihrer Liebesgeschichte gibt es also von Anfang an einen Dritten: Adam. Kann eine Maschine denken, leiden, lieben? Adams Gefühle und seine moralischen Prinzipien bringen Charlie und Miranda in ungeahnte – und verhängnisvolle – Situationen.
Lange Zeit war Diktiersoftware unbrauchbar. Seit einigen Jahren macht diese nun aber enorme Fortschritte. Die Diktiersoftware «Dragon» von Nuance ist fast perfekt. Ich verwende in der Kanzlei die Basisversion «Dragon Home» für EUR 159 (sic!). Die weitaus teurere Version «Dragon Legal» ist nicht notwendig. Die Software ist sofort einsatzbereit. Ein Training ist nicht erforderlich. Zudem lernt die Software laufend dazu und passt sich damit dem individuell verwendeten Vokabular an.
Gerade brüte ich über hunderten von E-Mails zwischen meiner Klientin und ihrer Auftragnehmerin, einer Software-Entwicklerin. Ein sogenannt agiles Projekt ist aus dem Ruder gelaufen. Nun will meine Klientin Mängel geltend machen. Dafür wäre wichtig zu wissen, was die Parteien konkret vereinbart haben. Nicht ganz einfach bei einer rollenden Planung. Nichtsdestotrotz, auch agile Projekte müssen juristisch niet- und nagelfest sein.
Elbphilharmonie Hamburg – Ein agiles Projekt, das mehrmals aus dem Ruder zu laufen drohte und vor Gericht landete.
Rollende Planung für flexible Produktentwicklung
Auch wenn sich die Verantwortlichen der Sache oft nicht bewusst sind, werden immer mehr digitale Projekte «agil» organisiert, wobei die Übergänge von «fix» zu «agil» oft fliessend sind. Das bedeutet vereinfacht, dass die kooperierenden Partner kein fixes Produkt, sondern den Prozess der Entwicklung, also eine rollende Planung definieren. Das Projekt wird in viele kleine, einander folgende Teilprojekte aufgeteilt; auch «Sprints» genannt. Dabei spielen eine enge Kooperation und Kommunikation der Partner eine wichtige Rolle. Teilresultate der Entwicklung kommen laufend in den produktiven Einsatz, werden laufend getestet. Ziel ist eine schnelle, flexible Produkteentwicklung. Agile Projekte sind nicht auf die Informatik beschränkt, sondern kommen auch in anderen Bereichen zur Anwendung, wie z.B. in der Architektur. So hatte das Schweizer Architekturbüro Herzog & de Meuron zwar eine Vorstellung davon, wie einst das Konzerthaus «Elbphilharmonie» in Hamburg aussehen sollte, das Projekt wurde aber vor dem Baustart nicht durchgeplant, sondern laufend entwickelt. Wie heikel eine solch agiles Vorgehen ist, zeigt denn auch exemplarisch der Bau der Elbphilharmonie, der neben extremen Verzögerungen auch mehrmals aus dem Ruder zu laufen drohte und vor Gericht landete. Der Volksmund kommentierte: Es arbeiteten mehr Anwälte als Architekten an dem Projekt (NZZ Online 18.04.2020). Genau dies gilt es aber unbedingt zu verhindern.
Juristische Problemfelder bei agilen Projekten
Auch
wenn es Juristinnen und Juristen lieber wäre, ihre Unternehmen und Klienten
würden ihre Projekte fix und nicht agil planen, müssen sie sich als
Dienstleister den Umständen anpassen. Dafür ist es wichtig die Problemfelder
agiler Projekte zu kennen.
In der
Praxis habe ich festgestellt, dass sich die Projektpartner oft der agilen
Projekte nicht bzw. nicht wirklich bewusst sind. Damit ist ihnen
regelmässig auch die praktische, schon gar nicht die juristische Problematik
klar.
Geradezu
systemimmanent ist es, dass sich die Partner von agilen Projekten vertraglich
nicht auf ein bestimmtes Resultat festnageln wollen. Dienstleistungen und angestrebte
Resultate werden typischerweise nicht oder unklar definiert.
In
einem fixen Projekt wird in der Regel ein Auftrag erteilt, wobei der
Auftragnehmer diesen eigenständig ausführt und abliefert. In agilen Projekten
dagegen arbeiten Auftragnehmer und Auftraggeber, soweit man diese als solche
überhaupt noch abgrenzen kann, eng zusammen und damit überschneiden und
verwischen sich oft die Verantwortlichkeiten.
Die
enge personelle Kooperation kann darüber hinaus auch zu unklaren
arbeitsrechtlichen Verhältnissen führen, insbesondere zum Personalverleih,
der unter bestimmten Bedingungen sogar bewilligungspflichtig ist; mit
Straffolgen bei Missachtung.
Rollend geplant werden nicht nur die agilen Projekte an sich,
sondern auch deren Finanzierung. Spätestens wenn diese aus dem Ruder
läuft, kommts zum Knatsch. Beim Beschluss des Baus der Elbphilharmonie durch
den Senat von Hamburg im Jahre 2007 ging dieser von Gesamtkosten von rund 240
Millionen Euro aus. Bei der Eröffnung der Elbphilharmonie im Jahre 2017 sind
die Koste auf rund 860 Millionen Euro angestiegen (sic!).
Hotspots eines Vertrages für agile Projekte
Auch
wenn die Anlage bei agilen Projekten aus juristischer Sicht schwierig ist,
lassen sich aus den genannten Problemfeldern Hotspots für die
Vertragsgestaltung ableiten, mit denen juristische Auseinandersetzung wenn
nicht verhindert, dann doch vermindert und in geordneten Bahnen bewältigt
werden können.
Gleich
zu Beginn des Vertrages sollten sich die Partner die Projektmethode
bestimmen.
Auch
wenn es zur DNA eines agilen Vertrages gehört, dass die Projektziele laufend
entwickelt und ergänzt werden, sollte versucht werden im Vertrag ein mindestens
übergeordnetes, wenn auch wenig konkretes Projektziel zu
beschreiben.
Es
folgt die die Definition der Projektorganisation und der Projektführung.
Dabei geht es u.a. auch um die Frage, wer welche Rolle im Projekt übernimmt;
bei der Projektmethode «Scrum» z.B. wer Product Owner ist, wer zum Entwicklungsteam
gehört und wer die Rolle des Scrum Masters übernimmt.
Da
eine enge Zusammenarbeit und Kommunikation der Projektpartner
wesentliche Elemente eines agilen Projekts sind, ist es wichtig, dass im
Vertrag klar definiert wird, wer von den jeweiligen Projektpartner mit wem von
der jeweils anderen Projektpartnern wie zusammenarbeitet und kommuniziert. Dazu
gehört auch die Mitwirkungspflicht des Auftraggebers, falls ein solcher in
dieser herkömmlichen Art effektiv existiert.
In
agilen Projekten beobachte ich ein «Management by E-Mail». Es fehlen klare, übersichtliche
Protokolle und Reports, nach denen u.a. Pendenzen systematisch
abgearbeitet und wiederum protokolliert und rapportiert werden. Zudem fehlt
beim flexiblen und schnellen Entwickeln offenbar auch die Zeit für Dokumentationen.
Solch oberflächliches Handeln macht es später insbesondere für Dritte schwierig
bis unmöglich, Projektschritte, Projektänderungen und Projektresultate
nachzuvollziehen und zu verstehen.
In den
Vereinbarungen betreffend Projektorganisation, Projektführung, Zusammenarbeit
und Kommunikation muss eine klare Abgrenzung der Verantwortlichkeiten
enthalten sein, die es später ermöglicht, zu eruieren, wer für Mängel und
allfällige Schäden haftet.
Auch
bei einer flexiblen und schnellen Projektentwicklung dürfen Abnahmen
nicht fehlen. Immer wieder kann man beobachten, dass mangelhafte
Projekt-Teilresultate einfach in die neuen Projektschritte bzw. Sprints
übernommen werden, ohne je gelöst zu werden, wobei sich die Probleme damit
akkumulieren, bis das Projekt aus dem Ruder läuft. In einem Vertrag zu einem
agilen Projekt müssen darum Zeitpunkt und Verbindlichkeit von Abnahmen bzw.
Teil-Abnahmen vereinbart werden.
Aufgrund
der speziellen Projekt-Eigenschaften besteht in agilen Projekten eine besondere
Gefahr, dass auch die Kosten aus dem Ruder laufen. Ich staune zudem als Jurist,
wie in Projekten hunderttausende, ja Millionen von Schweizerfranken ohne klare
Bedingungen zwischen den Partnern fliessen. Aus juristischer Sicht muss jedoch
absolut nachvollziehbar sein, für was ein Franken bezahlt wird. Andernfalls
können insbesondere Preisminderungen und Schadenersatz nur sehr schwierig
berechnet werden. Es muss auch ein eindeutiges Preismodell vereinbart
werden, wie Pauschalpreis, Kostendach oder Verrechnung nach Aufwand. Zahlungen
sollten mit eindeutigen Milestones verbunden werden.
Bei
agilen Projekten tendieren nach meiner Beobachtung die Partner zum «Laissez-faire»,
mit regelmässig fatalen Folgen. Gerade in solchen Projekten braucht es aus
juristischer Sicht ein striktes Controlling. Dazu eignet sich u.a. die
Vereinbarung von Milestones; auch wenn diese allenfalls nur für Teilprojekte
bzw. Sprints festgehalten werden. Wie erwähnt gehört dazu auch das Finanz- bzw.
Zahlungsmanagement.
In
vielen, notabene Langzeit-Projekten, insbesondere im Bereich IT, sitzen die
Projektpartner nicht nur in demselben Boot, sondern in demselben U-Boot; und es
ist für alle besser, wenn niemand eine Luke öffnet! Mit anderen Worten, ab
einem gewissen Projektfortschritt ist bei Meinungsverschiedenheiten der
Projektpartner ein Exit de facto für alle Beteiligten nicht mehr realistisch. Aus
diesem Grund sind ein vorab vereinbartes juristisches Changemanagement
und ein Eskalationsverfahren fundamental. Insbesondere muss ein Gang ans
Gericht um jeden Preis vermieden werden. Diesbezüglich vereinbaren die
Parteien, wie sie mit notwendigen Projektänderungen umgehen, die entweder von
einem der Projektpartner verlangt oder aufgrund veränderter Umstände notwendig
werden. Zudem einigen sich die Partner vorab auf ein Verfahren, mit dem sie
Meinungsverschiedenheiten eskalieren können. Das Eskalationsverfahren besteht
aus einem internen und einem externen Teil, wobei man davon ausgeht, dass eine
Problemlösung wahrscheinlicher wird, je weiter weg sie von den unmittelbar
Involvierten getroffen wird. Im internen Verfahren wird ein Problem direkt
zwischen den Projektverantwortlichen der jeweiligen Projektpartner besprochen.
Kommen diese zu keiner Einigung, wird das Problem nach oben an die
Geschäftsleitungen der Projektpartner weitergereicht. Können sich auch diese
nicht einigen, versuchen es bei einer Aktiengesellschaft als nächstes die
Verwaltungsräte. Kommt es auch hier zu keiner Einigung, erfolgt der Schritt aus
dem Projekt heraus zu einer Mediation und als letzter Schritt zu einem
Schiedsrichter oder einem Schiedsgericht, die in der Sache entscheiden.
Klarheit ist das «A» und «O» der Vertragsgestaltung. Dazu gehört auch, dass man ein Angebot, eine Offerte mit einer Frist versieht. Damit ist klar, bis wann die Gegenpartei die Offerte annehmen muss, was bei unbefristeten Angeboten regelmässig zu Diskussionen führt (Art. 4 ff. Obligationrecht, OR). Eine befristete Offerte kann jedoch grundsätzlich bis zum Ablauf der Frist nicht mehr widerrufen werden (Art. 3 OR). Dies könnte u.U. für den Anbieter ein Problem darstellen, wenn sich z.B. die Bedingungen ändern (z.B. eigene Einkaufspreise), insbesondere bei langen Fristen. Diesem Problem kann mit dem Vorbehalt des Widerrufs begegnet werden. Eine entsprechende Klausel könnte z.B. wie folgt lauten: «Diese Offerte gilt bis zum [Datum]. Ein Widerruf wird ausdrücklich vorbehalten.»
Notabene aggressive Juristen haben dazu beigetragen, dass sich heute im Business niemand mehr getraut zu einem Fehler zu stehen oder sich gar dafür zu entschuldigen, da er/sie fürchtet, in der Folge dafür belangt zu werden. Und effektiv ist eine «Ent-Schuldigung» in der deutschen Sprache aus juristischer Sicht ungünstig; auch im Privaten. Denn damit anerkennt man ja indirekt eine Schuld. Da die Erfahrung aber zeigt, dass ein «Sorry» die Lage für den/die Beschuldigte/n regelmässig entschärft, empfiehlt es sich aus juristischer Sicht, sich nicht zu entschuldigen, sondern z.B. zum Ausdruck zu bringen, dass es einem leid tut, wenn sich jemand durch das eigene Handeln in irgend einer Art tangiert fühlt.
In den Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) schränkt der Soft- und Hardwareanbieter Apple seine «Garantie» für Apple-Produkte auf 1 Jahr ein (s. Auf ein (1) Jahr beschränkte Apple-Garantie – [SCHWEIZ]). Dies, obwohl sowohl das schweizerische, wie das europäische Recht für Konsumenten (Verbraucher) beim Kauf eine Gewährleistung (Garantie) von 2 Jahren vorsieht, wobei diese zwar gänzlich wegbedungen, jedoch nicht eingeschränkt werden kann (für die Schweiz Art. 210 Obligationenrecht [OR]).
Ich werde darum insbesondere von Studierenden oft gefragt, ob diese Apple-Garantie im Verhältnis Business to Consumer (B2C) rechtens ist. Dazu können zwei Bemerkungen gemacht werden.
Zwingende 2-jährige Konsumenten-Garantie geht vor
Wie Apple auch selber schreibt (s. Link vorne) geht die genannte, zwingende gesetztliche Garantie der auf 1 Jahr eingeschränkten Apple-Garantie gegenüber dem Verkäufer vor (s. nachfolgend). D.h. die 2-jährige Konsumenten-Garantie gilt in jedem Fall.
1-Jahres-Garantie ist Hersteller-Garantie
Zudem versteht sich, wie Apple schreibt (s. Link vorn), die eingeschränkte Apple-Garantie als Herstellergarantie. D.h. es ist zu unterscheiden, ob man ein Apple-Gerät direkt bei Apple kauft oder bei einem Drittanbieter. Kauft man direkt bei Apple, geht in diesem Fall, wie ewähnt, auch gegenüber Apple die zwingende 2-jährige Konsumenten-Garantie vor. In diesem Fall kommt die eingeschränkte 1-jahres Apple-Garantie lediglich auf Leistungen zur Anwenung, die über die zwingende Garantie hinausgehen. Kauft man das Apple-Gerät bei einem Drittanbieter, muss man die zwingende 2-jährige Konsumenten-Garantie diesem gegenüber geltend machen. Darüber hinaus kann man während 1 Jahres (eingeschränkte Apple-Garantie) im Sinne einer Hersteller-Garantie sich bei Mängeln bei Apple-Geräten auch direkt an Apple wenden.
In diesem Sinne dürfte die, wenn auch offensichtlich verwirrende, auf 1 Jahr eingeschränkte Apple-Garantie rechtens sein.
Wer trinkt und fährt wird ab 0.50 Promille gebüsst und verwarnt, ab 0.8 Promille gibt’s eine Busse und Auweisentzug. Die Strafen und Massnahmen im Detail unter folgendem Link: https://wp.me/p8RKnD-oY.
Was droht einem eigentlich, wenn man auf der Strasse über die Stränge schlägt? Gemäss Strassenverkehrsgesetz (SVG) und der entsprechenden Verordnung kann ein Verstoss im Strassenverkehr sowohl zu einer Strafe führen, die Polizei, Staatsanwaltschaft oder Gericht verhängen, also auch zu einer Massnahme, die das Strassenverkehrsamt verfügt. Entsprechende Übersichten finden sich unter folgendem Links:
